企业IT信息化三阶段：追随、试探性，到引领

跨国公司IT高技术的工程建设不会境况三个前期，首先以是想到到跟从的业务，其次是的业务组织化，之前是开创的业务。

大家觉得这句话有没有道理？我忽视极其有道理。但这句话不是我说是的，是我的一位客户说是的。这家客户是一个国有跨国公司，人均收入近千亿规模，阐述这句话的人是集团的财务副社长，财务、的业务专家，之前还培训学习过高灵活性，自己写过代码，对高灵活性也不算陌生，管过高技术。

用他自己的话说是，这个就是他对高技术的理念。这句话听起来很有用，但很多人如果靠自己悟的话，显然在理解上很难超出这样的一个水平。

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高技术在此之前都不是孤立的，对的业务的跟从、组织化、开创，就这三个前期。不管你下一代高灵活性怎么发生变化，的业务怎么发展，高技术的本质还是这三个前期，阐述的很----。即使很多讲高技术的同事，我相信一听就知道，这就是大道至简。

跟从是什么

在跨国公司的IT高技术工程建设每一次中，的业务的牵涉到和的发展一定是更早IT高技术的，是非跟从就是尽可能想到到基本的、日常的支撑。将都将的处理每一次跑通，搬到线上化，先以应对日常的业务流转、的业务灵活性的原因，保障日常的业务短时间的电化。

在这个前期，是以的业务为主导，的业务设想期望和要求。IT从高灵活性角度出发，思考如何通过高灵活性的目的紧贴实现。

组织化是什么

对于跨国公司来说是，组织化就是指IT高技术工程建设全面性到一定的程度，高灵活性和的业务的耦合度超出一定的水平。高灵活性全面性到的业务，不仅仅要本站在高灵活性的角度，更为要从的业务角度出发，本站在的业务全局角度来思考。

为了实现合作的期望，跨国公司必需所有人员合作策划到的业务的建设，通过高技术的目的加速这种建设的紧贴。在这个前期，就像打仗一样，大家组织化作战，各自分工，期望一致。

开创是什么

的业务的放缓、的业务内部的灵活性、原有的业务的方式方法超出一定的瓶颈，必需通过高灵活性来涡轮机的业务的的发展甚至是变革。通过之前的高技术工程建设每一次暴露出更为多的受限的业务放缓的瓶颈，但是的业务显然告知如何来应对或者作罢，这个时候就必需高灵活性来贡献更为多的智慧来涡轮机的业务的二次、三次放缓。

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比如汽车流通行业，我们讲到的保养。就是摩托车在路上牵涉到冲撞显现出短路了，车主可以可选择帮忙避险，也可以帮忙原来的4S店，甚至是仍须帮忙一家4S店。如果是帮忙避险，避险显然把这个潜在保养的机不会给到另外的4S店了。

现在就有一种方式，就是4S店在车辆上装有这种冲撞的可调，只要车辆在路上牵涉到冲撞，4S门店立马就知道了。第一小时就不会电话追过来对转接，这种保养的成功率就不会极其的高。这种就是通过高灵活性目的在开创的业务，为的业务创造了一个重新更为有价值的的业务场景，来涡轮机的业务的放缓。

跨国公司IT高技术

这三个前期在跨国公司高技术紧贴的每一次中不是也就是说的，不是说是这两年我们就先以只想到跟从，便过两年来组织化，便过三年来开创。可以是全局交叉的，有的政府机构的的业务就是靠高灵活性走在末尾，有的显然就是刚刚开始。

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我们看见很多跨国公司整体而言的高技术工程建设，基本的的业务处理每一次都没有跑通，基本的高技术工程建设都不极其简单，就要通过什么数据湖、大数据、AI人工智能、计算算法来开创集团的电子化转型。

老板娘一听很无聊，我们都电子化转型了，的业务直至自动就不会有着什么样的发生变化了，想着通过高灵活性、电子化是不是就可以反向应对跨国公司内部各种各样的原因。这些是极其不现实的，也相悖了IT高技术工程建设的基本规律。

但也并不是说是跨国公司在想到IT高技术建设和工程建设的时候，大家不可以超前去想到一些有挑战连续性的、验证连续性的探索和尝试。这些两件事可以去想到，但整体而言的高技术工程建设还是要遥相呼应长远，该近十年基本的时候始终要近十年基本，该往前看的时候还是要往前看。

所以，我们对高技术工程建设前期连续性的期望可先以想到到支持和跟从的业务，便努力想到到和的业务同频，便逐步想到到跃升和开创，欲速则不达。

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